משבר הוא פרשת דרכים. היערכות אליו היא אסטרטגיה.

ניתוח רטרוספקטיבי של ביצועי חברות במהלך משברים כלכליים (כגון משבר 2008 ומגפת הקורונה) מצביע על כך שההבדל המכריע בשיעורי ההישרדות והצמיחה אינו נובע מהתגובה למשבר עצמו, אלא מרמת המוכנות המוקדמת. מחקר של חברת McKinsey (2019), שבחן כ-1,000 חברות ציבוריות, מצא כי קבוצה מצומצמת של כ-10% מהחברות, המכונות 'The Resilients', הצליחו להגדיל את רווחיהן ב-10% בממוצע בזמן שמתחריהן חוו ירידה של כ-15%.

בדומה לכך, מחקר של Harvard Business Review (2010), שבחן 4,700 חברות לאורך שלושה מיתונים עולמיים, מצא כי 9% בלבד מהחברות ('The Flourishers') הצליחו לפרוץ קדימה לאחר המשבר. המשותף להן היה שילוב אסטרטגי בין התייעלות וגמישות תפעולית לבין השקעה במנועי צמיחה בזמן שבו השוק היה יציב יחסית, מה שהעניק להן 'כוח סיבולת' (Power of Endurance) ומרחב תמרון לנצל הזדמנויות בזמן המשבר.

גמישות תפעולית, והפעלת מנועי צמיחה מראש, הם אלה שמאפשרים לחברות לשפר את מבנה ההון, לגייס מקורות אשראי מבעוד מועד ולהסדיר את תזרים המזומנים שלהן וכך גם את היכולת התפעולית להתמודד עם שינויים. ללא היערכות זו, החברה עלולה, בתוך זמן קצר, להיקלע למצוקת נזילות, לקבל החלטות משמעותיות, מתוך לחץ, לפגוע בתפקוד השוטף, וכך לשחוק את יכולת ההישרדות בעת משבר.

אסטרטגיית מוכנות, מאפשרת לחברות לזהות סיכונים מוקדם, להיערך אליהם בזמן ולפעול מתוך עמדת כוח גם כאשר הסביבה העסקית משתנה.

כדי לממש אסטרטגיית מוכנות, כדאי להיעזר במספר אמות מידה פיננסיות כמו גם תפעוליות, שיוכלו להוות סימני דרך לבניית חוסן פיננסי ו"כושר ספיגה" לקראת משבר לא צפוי.

מדדי חוסן פיננסי

יחס הון עצמי למאזן (יעד: 30% – 40%):
משקף את חלקו של ההון העצמי במימון נכסי החברה. חשיבותו בכך שהוא מהווה "כרית ספיגה" להפסדים ומצמצם את התלות בגופי המימון הזרים (בנקים, אג"ח והלוואות למיניהן) במידה וצרכי המימון יגדלו.

יחס הון זר למאזן (יעד: מתחת ל-60%):
היחס המשלים ליחס ההון העצמי למאזן. בוחן את היקף ההתחייבויות ביחס לכלל הנכסים. חשיבותו בצמצום התלות במימון חיצוני ובשמירה על גמישות אל מול עלייה בעלויות המימון (ריבית).

יחס שוטף – Current Ratio (יעד: 1.5 – 2.0):
היחס בין נכסים שוטפים להתחייבויות שוטפות. בוחן את היכולת המיידית של החברה לעמוד בתשלומים לספקים ועובדים גם ללא קבלת אשראי נוסף בטווח הקצר.

יחס חוב ל–EBITDA– יעד מומלץ: עד  ‎3
מודד את יכולת החברה להחזיר את החוב מתוך הרווח התפעולי שלה. ככל שהיחס נמוך יותר כך החברה נתפסת יציבה יותר בעיני בנקים ומשקיעים.

יחס הוצאות קבועות להכנסות- יעד מומלץ נמוך מ- 40% (תלוי ענף)
מודד עד כמה מבנה העלויות של החברה גמיש או קשיח. ככל שההוצאות הקבועות גבוהות יותר כך קשה יותר להסתגל לירידה בהכנסות. באופן כללי המדד המומלץ בענפים מרכזיים:

• חברות שירותים (Service): מומלץ לשמור על  25%-35%. רוב העלויות הן כוח אדם, ולכן הגמישות גבוהה יחסית.
• קמעונאות ומסעדנות (Retail/Restaurant): היעד הוא 30%-40%. הוצאות השכירות והארנונה הן קבועות וגבוהות, מה שמגדיל את המינוף התפעולי.
• חברות טכנולוגיה (SaaS): בשלבי צמיחה המדד עשוי להיות גבוה יותר, אך היעד ליציבות הוא סביב ה30%–

ריכוזיות לקוחות (יעד: לקוח בודד מתחת ל-20%):
בחינת פיזור ההכנסות. צמצום הסיכון הסיסטמי לחברה במקרה של אובדן לקוח אסטרטגי אחד.

ימי אשראי לקוחות – (יעד: שיפור של 15% מהממוצע הענפי):
המהירות שבה מכירות החברה הופכות למזומן בקופה. חשיבותו בייצור נזילות פנימית המקטינה את הצורך באשראי יקר. גם פה המדד תלוי בממוצע הענפי והמקובל במשק בכל תחום.

ניהול נתונים וקבלת החלטות מבוססת מידע

חברה שאינה יודעת בזמן אמת מה מצבה הפיננסי אינה יכולה לקבל החלטות מבוססות ולא לממש אסטרטגיות ויעדים. נתונים מדויקים הם תנאי בסיס לניהול חברה ולניהול סיכונים.

דוחות פיננסיים חודשיים
דוחות עדכניים מאפשרים לזהות בעיות מוקדם, לקבל החלטות מבוססות נתונים ולהגיב מהר לשינויים.

לוחות בקרה לרווחיות לפי פעילות
האם ההנהלה יודעת למדוד רווחיות לפי פרויקט, מוצר או מחלקה? ללא ניתוח כזה קשה להבין אילו פעילויות יוצרות ערך ואילו שוחקות רווחיות. אילו פעילויות ניתן לצמצם בעת משבר או להרחיב לצורך מיקסום הרווחיות תוך זמן קצר.

 יעילות וגמישות תפעולית

חוסן פיננסי אינו עומד בפני עצמו. הוא נשען על תפעול יעיל וגמיש שמאפשר לחברה לממש התייעלות ושיפור פיננסי במהירות.

יכולת התאמת הוצאות בטווח קצר
ככל שמנגנוני התפעול מודולריים יותר, כך שיש פעילויות שניתנות לעצירה ללא פגיעה בפעילויות אחרות, כך תוכל החברה לצמצם פעילויות יקרות שמניבות פחות רווח או פעילויות שנפגעו באופן ספציפי, כתוצאה מהמשבר. חברות גמישות תפעולית מצליחות להתמודד טוב יותר עם תנודות בשוק.

גיוון מקורות הכנסה ולקוחות
מבחן שמטרתו למנוע תלות במספר מצומצם של לקוחות ו/או מוצרים. פיזור רחב יותר מפחית סיכון ומייצר גמישות ואפשרות מנגנוני פיצוי פנימיים על חשבון הלקוחות ו/או המוצרים שנפגעו מהמשבר.

יכולת הטמעת שינויים בתהליכי העבודה

לאורך השנים חשוב לבנות תקשורת ומיומנות ניהולית המתבטאת ביכולת קבלת החלטות מהירה, זרימת מסרים ושקיפות פנים ארגוניים. תקשורת פנים ארגונית בריאה וזורמת, מקצרת תהליכי יישום והטמעה המייצרים את השינויים הנדרשים תוך זמן קצר.

דיגיטציה

מעבר לחיסכון בעלויות שהדיגיטציה מאפשרת, היא מהווה כלי חשוב לניהול התקשורת הפנים (עובדים ומנהלים) והחוץ ארגונית (בעיקר לקוחות) וכן מאפשרת המשכיות כאשר לעיתים נכפים עלינו סגרים, עבודה מרחוק, פגיעה בזמינות פיזית וטלפונית. 

לסיכום

הצלחה עסקית ארוכת טווח תלויה במוכנות מראש ובשיפור הפריון עוד לפני שהמשבר הופך לעובדה מוגמרת. מעבר לכך, משברים מודרניים מתפתחים בעוצמה ובמהירות גבוהה מבעבר ולכן היערכות מראש מקבלת משנה תוקף והופכת להיות הכרחית לאורך חיי החברה בכל רגע נתון, גם כאשר השמיים בהירים והמשבר לא ניראה באופק.